Kaos globalne recesije ili kraj kaosa globalizacije?
20. srpnja 2022.
Petar Šimić: “Devet vodećih brodarskih kompanija ostvarilo oko 120 mlrd USD profita prošle godine.”
30. srpnja 2022.
Danijela Milić, glavna menadžerica Hrvatskog udruženja menadžera i poduzetnika CROMA razgovarala je s Jolandom Rak – Šajn, novinarkom Večernjeg lista o kakvim se promjenama od početka koronakrize tvrtke i njihovi menadžeri susreću, nedostatku radne snage, kvalifikacijama dobrog menadžera/menadžerice, jesu li žene menadžerice i dalje podcjenjene te komentira druge aktualne teme. Cijeli članak možete pročitati i u internetskom izdanju Večernjeg lista na ovom linku.
Menadžer 21. stoljeća trebao bi biti „homo universalis 21. stoljeća“ ili „renesansni čovjek 21. stoljeća“. Dakle, obrazovan, svestran, osoba sa širokim znanjem na mnogim poljima, visoko motiviran stjecati nova znanja kroz cijelu karijeru. Mora biti sposoban procesuirati informacije iz raznih područja, upravljati rizicima i šansama, dovoljno snalažljiv donositi brze odluke u iznimno kompleksnim situacijama. Najvažnije od svega – mora biti primjer i podrška svojim ljudima, imati visoku razinu empatije te prepoznati, bodriti i razvijati talente. Jer, lider je samo onaj koji stvara nove lidere.
Zbog pandemije koronavirusa i globalnih poremećaja u lancu opskrbe, a potom i rata u Ukrajini, inflacije, rasta cijena repromaterijala i sirovina te energenata, i menadžeri hrvatskih kompanija suočavaju se s možda najvećom krizom dosad. Koji su trenutačno najveći problemi i izazovi i jesu li rješivi?
Danijela Milić, glavna menadžerica udruženja HUM-CROMA
Općenito gledajući problemi su veliki, možda veći no ikada. Ipak, situacija nije identična u svim industrijama. Neki bilježe odlične poslovne rezultate, dok drugi trpe ozbiljne štete zbog ovakve situacije. Auto-industrija ima velikih problema jer mnoge tvornice automobila rade sa smanjenim kapacitetima uslijed nedostatka čipova i elektroničkih sklopova. Ukoliko bih trebala izdvojiti najveći problem, onda je to u svakom slučaju cijena energenata, primarno cijena plina koja je porasla višestruko, a u pojedinim industrijama predstavlja najveću stavku u strukturi troška proizvoda. Na panel diskusiji „Kriza dobavnih lanaca“ koju smo organizirali 6. srpnja ove godine, jedan naš član je rekao da razmišlja o preseljenju proizvodnje jednog dijela svog asortimana iz Hrvatske u SAD. Osnovni razlog je cijena energenata koja je u Americi višestruko niža, ali i troškovi prijevoza koji su porasli za 10.000 $ po kontejneru. No, da ste mi ovo pitanje postavili prije 15-ak dana, uz cijenu plina kao problem navela bih i količine, odnosno sigurnost kontinuirane dobave. Posljednje izjave ministra Filipovića i premijera Plenkovića jasno pokazuju da je sustav dobave zemnog plina kućanstvima i gospodarstvu Hrvatske siguran čak i u slučaju potpunog prekida dobavnih tokova tzv. ruskog plina.
Je li suradnja s mjerodavnim ministarstvima zadovoljavajuća? Koliko im u tome može pomoći država? Je li već bilo neke inicijative od strane HUM-CROMA-e po tom pitanju? Kakve su kratkoročne, a kakve dugoročne mjere koje predlažete?
Mnogi naši članovi su i članovi drugih udruga kao što je HUP, Hrvatski izvoznici, HGK, HRPSOR- a pa i kroz navedena udruženja iznose svoje inicijative i prijedloge prema nadležnim tijelima. Vrlo su često takve inicijative i prijedlozi raspravljani i u Cromi. Međutim, u pravu ste, ima prostora i potrebe da budemo „glasniji“ prema nadležnim ministarstvima i drugim tijelima državne uprave nudeći im vlastite prijedloge i rješenja.
Plaće koje isplaćuju tvrtke u Hrvatskoj imaju znatno veća porezna opterećenja nego susjedne zemlje poput Češke, Slovačke, Mađarske te one imaju znatno manji odljev stanovništva unatoč činjenici da su i njima kao i nama granice otvorene. Podatak da je gotovo 2000 programera fizički napustilo Hrvatsku prošle godine vrlo je alarmantan.
Kako riješiti sad već alarmantan problem nedostatka radne snage i stručnog kadra?
Imamo paradoksalnu situaciju o kojoj smo raspravljali na panel diskusiji „Izazovi na tržištu radne snage“ početkom svibnja u Belišću. S jedne strane od nedavno ispod 100.000 (što je najniži postotak u bližoj povijesti, oko 6%), a ipak još bilježimo nedostatak radne snage? Očito je problem struktura nezaposlenih – puno je osoba starije dobi, neadekvatno obrazovanih, Tu dolazimo do ključnog, ali i akutnog problema – sustav obrazovanja mora se mijenjati i producirati osposobljene kadrove koji su potrebni tržištu. U tom smislu vidimo neke pomake, ali je to nedostatno i ide vrlo, vrlo sporo. Pojedine tvrtke, npr. HF iz Belišća čiji je direktor, Zoran Uranjek također član HUM-CROMA-e su, u suradnji sa strukovnim školama otvorile edukativne centre za učenike strukovnih zanimanja i po završetku strukovne škole mladi odmah dobivaju zaposlenje u radnoj sredini koja im je poznata . Još veći problem je što krivo odgajamo djecu, učeći ih da su proizvodna i obrtnička zanimanja (bravar, tokar, CNC operator, vodoinstalater, frizer, konobar,…) neprimjerena za njih. Definitivno trebamo staviti naglasak i popularizirati STEM među srednjoškolcima te povećati upisne kvote na tim fakultetima.
Međutim, ono što moramo i možemo pod hitno mijenjati je porezno opterećenje na rad. Dovodimo se u situaciju da mladi, po okončanju školovanja ili nakon stjecanja izvjesnog iskustva, napuštaju Hrvatsku zbog većih primanja u zemljama zapadne Europe. Plaće koje isplaćuju tvrtke u Hrvatskoj imaju znatno veća porezna opterećenja nego susjedne zemlje poput Češke, Slovačke, Mađarske te one imaju znatno manji odljev stanovništva unatoč činjenici da su i njima kao i nama granice otvorene. Podatak da je gotovo 2000 programera fizički napustilo Hrvatsku prošle godine vrlo je alarmantan.
Koja je zapravo ključna uloga HUM-CROMA-e, koje je jedno od najstarijih nezavisnih strukovnih udruženja? Kako i na koji način funkcionira?
Hrvatsko udruženje menadžera i poduzetnika CROMA okuplja menadžere i poduzetnike raznih profila, industrija, iskustava, znanja i vještina. Poslovna poznanstava i networking koji tako stvaraju rezultiraju razmjenom znanja i iskustava, ubrzavaju poslovnu interakciju, te time i dinamiku i kvalitetu gospodarskih aktivnosti.
Članovi Udruženja su osobe velikih karizmi, velike energije, koji etičnim i društveno odgovornim načinom vođenja služe za primjer i inspiraciju mladim generacijama menadžera koji dolaze.
Kroz edukativne i mentorske programe Udruženja unapređujemo znanje mlađih menadžera i dugoročno promoviramo ovu našu izuzetno važnu profesiju te potičemo njenu izvrsnost. Jednom godišnje dodjeljujemo nagradu „Menadžer godine“ na našem tradicionalnom godišnjem susretu menadžera.
Organiziramo panele, kongrese i događanja na kojima okupljamo domaće i strane menadžere, predstavnike državnih institucija, akademske zajednice, medija u želji da istaknemo goruće probleme, izmijenimo iskustva te zajedno pronađemo načine i ponudimo rješenja.
Iduće veliko događanje koje organiziramo je Kongres menadžera koji će se održati 29. rujna u Opatiji na temu „Liderstvo u vrijeme promjena“ gdje ćemo kroz brojna izlaganja utjecajnih lidera i zanimljive panele saznati kako lideri odgovaraju na krize koje su prisutne i koje tek dolaze, na izazove uvođenje Eura i ulaska u Schengen zonu te brojne druge aktualne probleme.
Kakvi su hrvatski menadžeri u usporedbi s kolegama iz Europe – svijeta, imamo li prihvatljiv sustav obrazovanja za menadžere, rađaju li se ili stvaraju? Pomaže li im u profesionalnom razvoju i na koji način HUM-CROMA?
Ukoliko se usporedi vrijeme prije 20–25 godina kada su mnoge strane kompanije dovodile „svoje“ menadžere da vode kompanije usporedi s današnjom situacijom, vidjet ćete da su strani menadžeri u Hrvatskoj iznimka, a ne pravilo. Dapače, veliki broj naših ljudi uspješno vodi kompanije diljem Europe i svijeta. Imamo dobre i izvrsne menadžere koji su, za razliku od inozemnih, bogatiji za iskustvo improvizacije obzirom na sve nedaće s kojima su stasali i razvijali se. Menadžeri se ne rađaju, oni se stvaraju i odgajaju. Slično je kao i u sportu – 5% otpada na talenat, a ostalo je učenje, rekla bih cjeloživotno učenje, upornost i… rad, rad i samo rad. Sustav javnog obrazovanja nije dovoljno agilan i ne prati potrebe za novim znanjima i vještinama. CROMA je stoga razvila edukativne programe Leadership i EduCare koje je u proteklih 12 godina pohađalo više od 350 polaznika. Zadovoljstvo mi je reći da smo, u skladu s promjenama kojima svjedočimo svakodnevno, razvili nove module i teme u okviru programa EduCare. Jesenski turnus starta sredinom rujna i ovim putem također pozivamo menadžere da pogledaju naše programe i priključe nam se.
Dobar menadžer mora svojim ponašanjem i djelovanjem biti uzor, biti spreman na provođenje promjena
Već više od 30 godina promovirate izvrsnost i putem izbora menadžera godine. Koji su glavni kriteriji za izbor? Koje su osobine koje mora imati dobar lider/menadžer?
Od 1992. godine stručni žiri CROMA-e koji se sastojao od članova Upravnog odbora i prošlogodišnjih dobitnika na kraju svake poslovne godine dodjeljuje ravnopravne nagrade „ Menadžer godine “ najuspješnijim menadžerima i poduzetnicima u kategoriji velikih, srednjih, malih, inozemnih poduzeća kao i nagradu za najuspješnijeg projektnog menadžera, mladog menadžera te nagradu za životno djelo. Prije dvije godine žiri smo proširili vanjskim članovima – predstavnikom medija, akademske zajednice, Hrvatskog poslovnog savjeta za održivi razvoj. Glavni kriteriji za izbor su financijski pokazatelji poslovanja poduzeća koje nominirani vodi, sadržaj i kontinuitet profesionalne biografije, opredijeljenost za društveno odgovorno poslovanje te ostali elementi poduzetničke izvrsnosti i etičnosti poslovanja.
Dobar menadžer mora svojim ponašanjem i djelovanjem biti uzor, biti spreman na provođenje promjena. Mora biti siguran u sebe i svoje ideje, ponekad ići protiv mainstream-a, spreman prihvatiti sugestiju i kritiku, surađivati sa svim ljudima u svojoj organizaciji. A menadžer koji je i lider „svijetli u mraku“ prosječnosti, uvažavan je u kolektivu i ljudi ga slijede. Lideri moraju imati vrlo visoku razinu emocionalne i socijalne inteligencije i najveći dio svoga vremena posvetiti međuljudskim odnosima kako unutar tako i van svojih organizacija. Bez obzira na automatizacije u poslovnim procesima kojima danas svjedočimo, ljudski faktor je ključan za uspješnost tvrtke te lideri moraju znati povezati se sa svojim ljudima i motivirat ih.
Mislite li da se danas i previše hrvatskih menadžera zadovoljava prosječnošću, da nisu dovoljno motivirani?
Ne bih rekla, barem ne menadžeri koji su članovi našeg Udruženja. U ovo vrijeme koliko sam glavna menadžerica HUM – CROMA-e, a to je nepunih 18 mjeseci, upoznala sam se s radom velikog broja naših članova i mogu reći da je njihov entuzijazam i motivacija na vrlo visokoj razini. Želim naglasiti da im nije primarni motiv novac, već njihove vizije, ciljevi poduzeća, razvoj ljudi i uspjeh. Želja da podijele svoje iskustvo, znanje , da pomognu razvoju novih generacija menadžera te razvoju cjelokupnog hrvatskog gospodarstva dolazi do izražaja kroz njihov volonterski rad u brojnim udruženjima pa tako i u CROMA-i i time pokazuju svoju cjelovitu odgovornost – prema kompanijama koje vode, ali i društvenoj zajednici.
Prije nego ste postali glavna menadžerica CROMA-e, 20 godina ste gradili menadžersku karijeru u telekomunikacijama te turizmu i nautici. Što je bila vaša najveća motivacija da uspijete?
Upoznala sam korporativni svijet kroz 14 godina rada u telekomunikacijama, privatno poduzetništvo kroz 6 godina u turizmu i nautici te sada pokušavam objediniti ta vrijedna iskustva i više doprinijeti zajednici i društvu kroz rad u Udruženju. Nemirni i vedri duh, lakoća komuniciranja i pozitivnog utjecaja na okolinu, empatija, visoka razina energije te konstantna znatiželja i uživanje u stjecanju novih znanja i vještina oduvijek su bile moje glavne karakteristike… sretna sam što ni u jednom trenutku nisam dozvolila sebi da ih potisnem, da postanem „ozbiljna“, da se „smirim“…sve to pomoglo mi je da minimaliziram strah od novog, od nepoznatog, da na promjene gledam kao na izazov, da se snalazim i pronalazim rješenja u iznimno kompleksnim situacijama, da pronalazim kreativne načine kako da premostim prepreke, da nadasve cijenim ljude i njihove specifičnosti i različitosti te da međuljudske odnose stavljam ispred svega. Ostati vjeran sebi, onim osobinama koje su nam prirodno dane te ostati vjeran načelima i moralnim smjernicama koje kroz život stječemo vrijednosti su koje pokušavam prenijeti i na svoje sinove, a biti dobar primjer njima moja je najveća motivacija.
Biste li se složili s konstatacijom da žene u nas teže napreduju u poslovnom svijetu, ali na upravljačkim pozicijama, posebice u kriznim vremenima, postižu bolje rezultate?
Obzirom na činjenicu da je postotak žena na vodećim funkcijama i dalje znatno manji u odnosu na postotak muškaraca nije iznenađujuće da onaj mali postotak žena koje su uspjele proći cijeli taj trnoviti put do vodećih pozicija doista ima velike sposobnosti i vještine. No, mislim da je i drugi razlog doprinio tome, a to je da se žene višestruko trude kako bi bile percipirane jednako uspješnima kao muškarci. Upravo ta konstantna unutarnja motivacija da steknu više znanja, da imaju još više vještina, da budu i bolje nego što je to doista potrebno sigurno dodatno doprinosi njihovoj izuzetnoj vrijednosti i uspjehu na vodećim pozicijama.
Željela bih da smo kao žene manje samokritične i da manje sumnjamo u svoje kvalitete i mogućnosti kako ćemo balansirati između obitelji i posla te se radujem vremenima kada nećemo morati objašnjavati okolini, obitelji ili katkada čak i prijateljima zašto nam treba daljnji napredak u karijeri, novi fakultet, nova znanja – što nas to goni naprijed i zašto se, kako neki to vole reći, „ ne možemo smiriti“. Ta velika doza samokritičnosti mislim da je dodatni kamen spoticaja za mnoge žene te u jednom trenutku čak svojevoljno odustanu od daljnjeg napretka, katkad čak i odbiju mogućnost za promaknuće, odustanu od svojih ambicija.
S obzirom da je danas teže nego ikada kvalitetno predvidjeti daljnji razvoj poslovnih prilika, kakav bi po vama trebao biti menadžer budućnosti?
Menadžer 21. stoljeća trebao bi biti „homo universalis 21. stoljeća“ ili „renesansni čovjek 21. stoljeća“. Dakle, obrazovan, svestran, osoba sa širokim znanjem na mnogim poljima, visoko motiviran stjecati nova znanja kroz cijelu karijeru. Mora biti sposoban procesuirati informacije iz raznih područja, upravljati rizicima i šansama, dovoljno snalažljiv donositi brze odluke u iznimno kompleksnim situacijama. Najvažnije od svega – mora biti primjer i podrška svojim ljudima, imati visoku razinu empatije te prepoznati, bodriti i razvijati talente. Jer, lider je samo onaj koji stvara nove lidere.
(Tekst je objavljen u tiskanom izdanju Večernjeg lista 22. srpnja 2022.)
Danijela Milić, glavna menadžerica Hrvatskog udruženja menadžera i poduzetnika CROMA razgovarala je s Jolandom Rak - Šajn, Jolandom Rak - Šajn, novinarkom Večernjeg lista o kakvim se promjenama od početka koronakrize tvrtke i njihovi menadžeri susreću, nedostatku radne snage, kvalifikacijama dobrog menadžera/menadžerice, jesu li žene menadžerice i dalje podcjenjene te komentira druge aktualne teme. Cijeli članak možete pročitati i u internetskom izdanju Večernjeg lista na ovom linku.
Menadžer 21. stoljeća trebao bi biti „homo universalis 21. stoljeća“ ili „renesansni čovjek 21. stoljeća“. Dakle, obrazovan, svestran, osoba sa širokim znanjem na mnogim poljima, visoko motiviran stjecati nova znanja kroz cijelu karijeru. Mora biti sposoban procesuirati informacije iz raznih područja, upravljati rizicima i šansama, dovoljno snalažljiv donositi brze odluke u iznimno kompleksnim situacijama. Najvažnije od svega - mora biti primjer i podrška svojim ljudima, imati visoku razinu empatije te prepoznati, bodriti i razvijati talente. Jer, lider je samo onaj koji stvara nove lidere.
Zbog pandemije koronavirusa i globalnih poremećaja u lancu opskrbe, a potom i rata u Ukrajini, inflacije, rasta cijena repromaterijala i sirovina te energenata, i menadžeri hrvatskih kompanija suočavaju se s možda najvećom krizom dosad. Koji su trenutačno najveći problemi i izazovi i jesu li rješivi?
Općenito gledajući problemi su veliki, možda veći no ikada. Ipak, situacija nije identična u svim industrijama. Neki bilježe odlične poslovne rezultate, dok drugi trpe ozbiljne štete zbog ovakve situacije. Auto-industrija ima velikih problema jer mnoge tvornice automobila rade sa smanjenim kapacitetima uslijed nedostatka čipova i elektroničkih sklopova. Ukoliko bih trebala izdvojiti najveći problem, onda je to u svakom slučaju cijena energenata, primarno cijena plina koja je porasla višestruko, a u pojedinim industrijama predstavlja najveću stavku u strukturi troška proizvoda. Na panel diskusiji „Kriza dobavnih lanaca“ koju smo organizirali 6. srpnja ove godine, jedan naš član je rekao da razmišlja o preseljenju proizvodnje jednog dijela svog asortimana iz Hrvatske u SAD. Osnovni razlog je cijena energenata koja je u Americi višestruko niža, ali i troškovi prijevoza koji su porasli za 10.000 $ po kontejneru. No, da ste mi ovo pitanje postavili prije 15-ak dana, uz cijenu plina kao problem navela bih i količine, odnosno sigurnost kontinuirane dobave. Posljednje izjave ministra Filipovića i premijera Plenkovića jasno pokazuju da je sustav dobave zemnog plina kućanstvima i gospodarstvu Hrvatske siguran čak i u slučaju potpunog prekida dobavnih tokova tzv. ruskog plina.
Je li suradnja s mjerodavnim ministarstvima zadovoljavajuća? Koliko im u tome može pomoći država? Je li već bilo neke inicijative od strane HUM-CROMA-e po tom pitanju? Kakve su kratkoročne, a kakve dugoročne mjere koje predlažete?
Mnogi naši članovi su i članovi drugih udruga kao što je HUP, Hrvatski izvoznici, HGK, HRPSOR- a pa i kroz navedena udruženja iznose svoje inicijative i prijedloge prema nadležnim tijelima. Vrlo su često takve inicijative i prijedlozi raspravljani i u Cromi. Međutim, u pravu ste, ima prostora i potrebe da budemo „glasniji“ prema nadležnim ministarstvima i drugim tijelima državne uprave nudeći im vlastite prijedloge i rješenja.
Plaće koje isplaćuju tvrtke u Hrvatskoj imaju znatno veća porezna opterećenja nego susjedne zemlje poput Češke, Slovačke, Mađarske te one imaju znatno manji odljev stanovništva unatoč činjenici da su i njima kao i nama granice otvorene. Podatak da je gotovo 2000 programera fizički napustilo Hrvatsku prošle godine vrlo je alarmantan.
Kako riješiti sad već alarmantan problem nedostatka radne snage i stručnog kadra?
Imamo paradoksalnu situaciju o kojoj smo raspravljali na panel diskusiji „Izazovi na tržištu radne snage“ početkom svibnja u Belišću. S jedne strane od nedavno ispod 100.000 (što je najniži postotak u bližoj povijesti, oko 6%), a ipak još bilježimo nedostatak radne snage? Očito je problem struktura nezaposlenih – puno je osoba starije dobi, neadekvatno obrazovanih, Tu dolazimo do ključnog, ali i akutnog problema - sustav obrazovanja mora se mijenjati i producirati osposobljene kadrove koji su potrebni tržištu. U tom smislu vidimo neke pomake, ali je to nedostatno i ide vrlo, vrlo sporo. Pojedine tvrtke, npr. HF iz Belišća čiji je direktor, Zoran Uranjek također član HUM-CROMA-e su, u suradnji sa strukovnim školama otvorile edukativne centre za učenike strukovnih zanimanja i po završetku strukovne škole mladi odmah dobivaju zaposlenje u radnoj sredini koja im je poznata . Još veći problem je što krivo odgajamo djecu, učeći ih da su proizvodna i obrtnička zanimanja (bravar, tokar, CNC operator, vodoinstalater, frizer, konobar,…) neprimjerena za njih. Definitivno trebamo staviti naglasak i popularizirati STEM među srednjoškolcima te povećati upisne kvote na tim fakultetima.
Međutim, ono što moramo i možemo pod hitno mijenjati je porezno opterećenje na rad. Dovodimo se u situaciju da mladi, po okončanju školovanja ili nakon stjecanja izvjesnog iskustva, napuštaju Hrvatsku zbog većih primanja u zemljama zapadne Europe. Plaće koje isplaćuju tvrtke u Hrvatskoj imaju znatno veća porezna opterećenja nego susjedne zemlje poput Češke, Slovačke, Mađarske te one imaju znatno manji odljev stanovništva unatoč činjenici da su i njima kao i nama granice otvorene. Podatak da je gotovo 2000 programera fizički napustilo Hrvatsku prošle godine vrlo je alarmantan.
Koja je zapravo ključna uloga HUM-CROMA-e, koje je jedno od najstarijih nezavisnih strukovnih udruženja? Kako i na koji način funkcionira?
Hrvatsko udruženje menadžera i poduzetnika CROMA okuplja menadžere i poduzetnike raznih profila, industrija, iskustava, znanja i vještina. Poslovna poznanstava i networking koji tako stvaraju rezultiraju razmjenom znanja i iskustava, ubrzavaju poslovnu interakciju, te time i dinamiku i kvalitetu gospodarskih aktivnosti.
Članovi Udruženja su osobe velikih karizmi, velike energije, koji etičnim i društveno odgovornim načinom vođenja služe za primjer i inspiraciju mladim generacijama menadžera koji dolaze.
Kroz edukativne i mentorske programe Udruženja unapređujemo znanje mlađih menadžera i dugoročno promoviramo ovu našu izuzetno važnu profesiju te potičemo njenu izvrsnost. Jednom godišnje dodjeljujemo nagradu „Menadžer godine“ na našem tradicionalnom godišnjem susretu menadžera.
Organiziramo panele, kongrese i događanja na kojima okupljamo domaće i strane menadžere, predstavnike državnih institucija, akademske zajednice, medija u želji da istaknemo goruće probleme, izmijenimo iskustva te zajedno pronađemo načine i ponudimo rješenja.
Iduće veliko događanje koje organiziramo je Kongres menadžera koji će se održati 29. rujna u Opatiji na temu „Liderstvo u vrijeme promjena“ gdje ćemo kroz brojna izlaganja utjecajnih lidera i zanimljive panele saznati kako lideri odgovaraju na krize koje su prisutne i koje tek dolaze, na izazove uvođenje Eura i ulaska u Schengen zonu te brojne druge aktualne probleme.
Kakvi su hrvatski menadžeri u usporedbi s kolegama iz Europe – svijeta, imamo li prihvatljiv sustav obrazovanja za menadžere, rađaju li se ili stvaraju? Pomaže li im u profesionalnom razvoju i na koji način HUM-CROMA?
Ukoliko se usporedi vrijeme prije 20–25 godina kada su mnoge strane kompanije dovodile „svoje“ menadžere da vode kompanije usporedi s današnjom situacijom, vidjet ćete da su strani menadžeri u Hrvatskoj iznimka, a ne pravilo. Dapače, veliki broj naših ljudi uspješno vodi kompanije diljem Europe i svijeta. Imamo dobre i izvrsne menadžere koji su, za razliku od inozemnih, bogatiji za iskustvo improvizacije obzirom na sve nedaće s kojima su stasali i razvijali se. Menadžeri se ne rađaju, oni se stvaraju i odgajaju. Slično je kao i u sportu - 5% otpada na talenat, a ostalo je učenje, rekla bih cjeloživotno učenje, upornost i… rad, rad i samo rad. Sustav javnog obrazovanja nije dovoljno agilan i ne prati potrebe za novim znanjima i vještinama. CROMA je stoga razvila edukativne programe Leadership i EduCare koje je u proteklih 12 godina pohađalo više od 350 polaznika. Zadovoljstvo mi je reći da smo, u skladu s promjenama kojima svjedočimo svakodnevno, razvili nove module i teme u okviru programa EduCare. Jesenski turnus starta sredinom rujna i ovim putem također pozivamo menadžere da pogledaju naše programe i priključe nam se.
Dobar menadžer mora svojim ponašanjem i djelovanjem biti uzor, biti spreman na provođenje promjena
Već više od 30 godina promovirate izvrsnost i putem izbora menadžera godine. Koji su glavni kriteriji za izbor? Koje su osobine koje mora imati dobar lider/menadžer?
Od 1992. godine stručni žiri CROMA-e koji se sastojao od članova Upravnog odbora i prošlogodišnjih dobitnika na kraju svake poslovne godine dodjeljuje ravnopravne nagrade „ Menadžer godine “ najuspješnijim menadžerima i poduzetnicima u kategoriji velikih, srednjih, malih, inozemnih poduzeća kao i nagradu za najuspješnijeg projektnog menadžera, mladog menadžera te nagradu za životno djelo. Prije dvije godine žiri smo proširili vanjskim članovima - predstavnikom medija, akademske zajednice, Hrvatskog poslovnog savjeta za održivi razvoj. Glavni kriteriji za izbor su financijski pokazatelji poslovanja poduzeća koje nominirani vodi, sadržaj i kontinuitet profesionalne biografije, opredijeljenost za društveno odgovorno poslovanje te ostali elementi poduzetničke izvrsnosti i etičnosti poslovanja.
Dobar menadžer mora svojim ponašanjem i djelovanjem biti uzor, biti spreman na provođenje promjena. Mora biti siguran u sebe i svoje ideje, ponekad ići protiv mainstream-a, spreman prihvatiti sugestiju i kritiku, surađivati sa svim ljudima u svojoj organizaciji. A menadžer koji je i lider „svijetli u mraku“ prosječnosti, uvažavan je u kolektivu i ljudi ga slijede. Lideri moraju imati vrlo visoku razinu emocionalne i socijalne inteligencije i najveći dio svoga vremena posvetiti međuljudskim odnosima kako unutar tako i van svojih organizacija. Bez obzira na automatizacije u poslovnim procesima kojima danas svjedočimo, ljudski faktor je ključan za uspješnost tvrtke te lideri moraju znati povezati se sa svojim ljudima i motivirat ih.
Mislite li da se danas i previše hrvatskih menadžera zadovoljava prosječnošću, da nisu dovoljno motivirani?
Ne bih rekla, barem ne menadžeri koji su članovi našeg Udruženja. U ovo vrijeme koliko sam glavna menadžerica HUM – CROMA-e, a to je nepunih 18 mjeseci, upoznala sam se s radom velikog broja naših članova i mogu reći da je njihov entuzijazam i motivacija na vrlo visokoj razini. Želim naglasiti da im nije primarni motiv novac, već njihove vizije, ciljevi poduzeća, razvoj ljudi i uspjeh. Želja da podijele svoje iskustvo, znanje , da pomognu razvoju novih generacija menadžera te razvoju cjelokupnog hrvatskog gospodarstva dolazi do izražaja kroz njihov volonterski rad u brojnim udruženjima pa tako i u CROMA-i i time pokazuju svoju cjelovitu odgovornost – prema kompanijama koje vode, ali i društvenoj zajednici.
Prije nego ste postali glavna menadžerica CROMA-e, 20 godina ste gradili menadžersku karijeru u telekomunikacijama te turizmu i nautici. Što je bila vaša najveća motivacija da uspijete?
Upoznala sam korporativni svijet kroz 14 godina rada u telekomunikacijama, privatno poduzetništvo kroz 6 godina u turizmu i nautici te sada pokušavam objediniti ta vrijedna iskustva i više doprinijeti zajednici i društvu kroz rad u Udruženju. Nemirni i vedri duh, lakoća komuniciranja i pozitivnog utjecaja na okolinu, empatija, visoka razina energije te konstantna znatiželja i uživanje u stjecanju novih znanja i vještina oduvijek su bile moje glavne karakteristike… sretna sam što ni u jednom trenutku nisam dozvolila sebi da ih potisnem, da postanem „ozbiljna“, da se „smirim“…sve to pomoglo mi je da minimaliziram strah od novog, od nepoznatog, da na promjene gledam kao na izazov, da se snalazim i pronalazim rješenja u iznimno kompleksnim situacijama, da pronalazim kreativne načine kako da premostim prepreke, da nadasve cijenim ljude i njihove specifičnosti i različitosti te da međuljudske odnose stavljam ispred svega. Ostati vjeran sebi, onim osobinama koje su nam prirodno dane te ostati vjeran načelima i moralnim smjernicama koje kroz život stječemo vrijednosti su koje pokušavam prenijeti i na svoje sinove, a biti dobar primjer njima moja je najveća motivacija.
Biste li se složili s konstatacijom da žene u nas teže napreduju u poslovnom svijetu, ali na upravljačkim pozicijama, posebice u kriznim vremenima, postižu bolje rezultate?
Obzirom na činjenicu da je postotak žena na vodećim funkcijama i dalje znatno manji u odnosu na postotak muškaraca nije iznenađujuće da onaj mali postotak žena koje su uspjele proći cijeli taj trnoviti put do vodećih pozicija doista ima velike sposobnosti i vještine. No, mislim da je i drugi razlog doprinio tome, a to je da se žene višestruko trude kako bi bile percipirane jednako uspješnima kao muškarci. Upravo ta konstantna unutarnja motivacija da steknu više znanja, da imaju još više vještina, da budu i bolje nego što je to doista potrebno sigurno dodatno doprinosi njihovoj izuzetnoj vrijednosti i uspjehu na vodećim pozicijama.
Željela bih da smo kao žene manje samokritične i da manje sumnjamo u svoje kvalitete i mogućnosti kako ćemo balansirati između obitelji i posla te se radujem vremenima kada nećemo morati objašnjavati okolini, obitelji ili katkada čak i prijateljima zašto nam treba daljnji napredak u karijeri, novi fakultet, nova znanja – što nas to goni naprijed i zašto se, kako neki to vole reći, „ ne možemo smiriti“. Ta velika doza samokritičnosti mislim da je dodatni kamen spoticaja za mnoge žene te u jednom trenutku čak svojevoljno odustanu od daljnjeg napretka, katkad čak i odbiju mogućnost za promaknuće, odustanu od svojih ambicija.
S obzirom da je danas teže nego ikada kvalitetno predvidjeti daljnji razvoj poslovnih prilika, kakav bi po vama trebao biti menadžer budućnosti?
Menadžer 21. stoljeća trebao bi biti „homo universalis 21. stoljeća“ ili „renesansni čovjek 21. stoljeća“. Dakle, obrazovan, svestran, osoba sa širokim znanjem na mnogim poljima, visoko motiviran stjecati nova znanja kroz cijelu karijeru. Mora biti sposoban procesuirati informacije iz raznih područja, upravljati rizicima i šansama, dovoljno snalažljiv donositi brze odluke u iznimno kompleksnim situacijama. Najvažnije od svega - mora biti primjer i podrška svojim ljudima, imati visoku razinu empatije te prepoznati, bodriti i razvijati talente. Jer, lider je samo onaj koji stvara nove lidere.
Danijela Milić, glavna menadžerica udruženja HUM-CROMA
